li8295의 블로그

Ⅰ. 개혁의 실마리가 되는 컨셉을 잡는다

  - 개혁선도자를 조직화한다

  - 원인을 분석한다

  - 개혁 컨셉을 공유한다

 요점1) 개혁팀의 인선 작업은 개혁이 성공하느냐 실패하느냐에 중대한 영향을 미친다.

        특히 개혁팀에 사내의 정치적인 관계를 끌어들이고 싶어하는 사람을 선발해서는

        안 된다.

 요점2) 조직문화는 반드시 조직 내부에서 일어나는 사건을 계기로 발전하는 법이다.

        따라서 사건이 일어나는 것을 피하고 조용하고 무난하게 일을 추진하려고 하는

        경영자나 관리자는 조직문화를 바꿀 수 없다.

 요점3) 개혁 시나리오를 검토하는 최초의 단계에서는 선택의 범위를 규제하지 않는다.

        가능한 한 문제점을 탐색하는 범위를 넓힌다. 문제의 본질이 보이면 그 곳 에서

        선택을 축소하기 시작한다.

 요점4) 사람이나 조직이나 모두 '카오스의 끝',즉 질서에서 혼돈으로 떨어지는 갈림길에  

        서 있을 때 뇌세포가 가장 활발해지고 창조적인 사고가 솟구치며 유연한 행동이

        태어나고 새로운 변화에 대한 적응이 빨라진다.

 요점5) 개혁 노력이 실패했을 때 빠질 수 밖에 없는 함정, 즉 최악의 시나리오는 처음부터

        어느 정도 계산해두어야 한다.

 요점6) 올바른 경영의 첫걸음은 현실을 냉정하게 바라보는 데서 시작된다.

        시선을 집중하고 다각도로 현실을 바라보면서 실태를 정확하게 파악해야 한다.

        현재의 상황을 자신이 취급할 수 있는 크기로 작게 분해한다. 말로 하기는 쉽지만        

        경영자가 현실직시를 게을리 하는 경우는 드물지 않다.

 요점7) 카드를 수백 장 썼다고 해도, 또는 침체에 빠진 원인을 그 회사의 사내 상식으로

        분류했다고 해도, 근본적인 해결의 실마리는 보이지 않는다. 다만 지금까지 반복된

        논의가 또다시 반복될 뿐이다.

 요점8) 조직을 개혁하기 위해서는 경영자가 사원이 공유할 수 있는 컨셉이나 이론, 방법

        등을 제시해야한다. 물론 그것은 문제를 해결할 수 있을 만큼 명쾌하고 강력하지

        않으면 안 된다.

 요점9) '개발하고, 만들고, 판매하는'것은 기업경쟁력의 원초적 구도이며, 그 사이클을 신속

        하게 돌리는 것이 고객 만족의 본질이다.

 요점10) 가설검증의 방법을 잘만 이용하면 현실 분석이나 시나리오를 만드는 작업시간을

         대폭 단축할 수 있다. 뛰어난 컨설턴트는 이런 일에 탁월한 능력을 발휘한다.

 요점11) 경영 개혁에서 조직의 재구축과 전략의 재고는 한꺼번에 검토해야 한다.

         그러나 실제로는 조직만을 뒤집어 놓는 경영자가 압도적으로 많다.

 요점12) 외부에서 이론과 원리를 배워야만 비로소 내부 문제가 보이기 시작한다.

 요점13) 회사를 건강하게 만들기 위해서는 장사의 기본 사이클을 관통하는 다섯 가지 연쇄

         (가치연쇄, 시간연쇄, 정보연쇄, 전략연쇄, 마인드연쇄)를 근본적으로 개선하지

         않으면 안 된다. 복잡한 조직을 그대로 내버려 두거나 이 연쇄를 하나씩 독립시키면

         개선효과는 좀처럼 나오지 않는다.

Ⅱ. 조직 전체를 꿰뚫는 전략을 만든다.

  - 개혁 시나리오를 만든다

  - 전략을 결정한다

 요점14) 강렬한 반성은 개혁 시나리오의 출발점이다. 간부와 사원들이 일단 반성의 내용에

         공감하면 그들은 개혁을 향해 사방에서 몰려든다.

 요점15) 기업 개혁에서는 스피드에 관한 조직 문화를 처음으로 되돌리지 않으면 승리의

         방정식은 나오지 않는다.

 요점16) 개혁 리더가 현실을 직시하는 자세를 견지하고, 어설픈 구색 맞추기식 계획을 간파

         하는 역량을 가지고 있다면 개혁 시나리오 만들기에서 도망칠 길은 없다.

         따라서 태스크포스팀을 그 곳 으로 몰아 넣은 다음, 대담하면서도 현실성 있는 계획

         을 생각하게 만들어야 한다.

 요점17) 개혁의 시나리오를 만들 때는 '무슨 일이든 있을 수 있다'고 모든 선택을 개방해 두

         어야 한다. 특히 인사 문제는 반드시 포함되어야 한다. "당신들이 그런 것까지 신경

         쓸 필요는 없어"라는 말은 절대 해서는 안 되는 금기이다.

 요점18) 개혁 시나리오를 발표하기 전에 일어나는 작은 사건들은 커다란 해를 끼치지 않는

         이상 상대하지 않는다. 특히 이 단계에서는 개혁에 반발하는 사원들을 질책하지  

         않는다.

 요점19) 적극적으로 나아가는 사람들을 지키는 것이 개혁 리더의 가장 큰 의무이다.

         그러기 위해서는 암 덩어리를 발견하면 과감하게 잘라내지 않으면 안 된다.

         나는 그것을 용기라고 부른다.

 요점20) 적자에는 두 가지 종류가 있다. 장래가 기대되는 적자와 악성 적자이다.

         재생할 길이 없는 악성 적자를 보이는 사업은 체면을 따지지 말고 조기에 철수하는

         것이 사업의 왕도다.

 요점21) 계획을 세우는 사람과 실행하는 사람은 반드시 일치해야 한다.

         다른 사람에게 시키는 것을 전제로 세운 계획은 무책임할 수 밖에 없다.

         나중에 실패의 원인을 계획 탓으로 돌리는 일도 자주 일어난다.

 요점22) 개혁을 추진하는 팀에 참가한 사람은 기업 개혁을 앞에 두고 자기 개혁이라는 벽에

         부딪혀서 고민하는 경우가 많다. 두 가지 개혁이 한꺼번에 찾아오기 때문에 힘들긴

         하지만, 아수라장 속에서 인재들이 한 단계 성장하는 이유는 바로 이것 때문이다.

         그런 경우에는 단단히 마음을 정하고, 그것을 인생의 소중한 기회로 삼고 오로지

         앞으로 발길을 내딛을 수 밖에 없다.

 요점23) 사람들에게 강렬한 반성을 요구할 때는 철저하게 사실과 자료에 근거해서 지적해야

         한다. 확증을 얻을 수 없거나 반박할 여지가 있는 것은 프레젠테이션의 내용에 포함

         해서는 안 된다.

 요점24) 낡은 체질에 젖어 있는 개인을 만들어 낸 것은 회사의 책임이다.

         그것을 절대로 잊으면 안 된다. 따라서 특정 개인이나 부서를 비난하지 말고,

         실제로 낡은 시스템이 일으키는 문제를 냉정하게 지적해야 한다.

 요점25) 전략지도는 경영자의 생각을 간부들에게 알려 주는 전략지침이다.

         이것은 표로 만드는 것이 가장 효과적이다. 일본 대기업의 많은 종합적 계획서에는   

         전략 지도가 가져야 할 커뮤니케이션 효과가 희박하다.

 요점26) 이 책에는 조직이나 사고방식이 단순하다는 말이 자주 나온다.  

         기본에 충실한 조직을 우직하게 만들면 회사는 건강해질 수 밖에 없다.

 요점27) 영업 전략의 열쇠는 영업사원들의 머리를 산뜻하게 해주고, 심리적으로 집중할 수

         있도록 만들어 주는 것이다.

 요점28) 필자의 경험에 따르면 결과에 커다란 영향을 미치는 것은 전략의 내용이 아니다.

         그보다 경영자가 조직의 말단에서 전략을 제대로 실행하는지 끈질기게 확인하는  

         일이 더 중요하다. 그런데 세상에는 전략만 결정하면 그것으로 자신의 역할이

         끝났다고 생각하는 경영자들이 왜 이렇게 많은가.

 요점29) 영업사원들에게 전략 지침을 준 다음, 실행을 지켜보는 시스템이 없으면 전략의

         핵심이 빠진 것이다.

 요점30) 전략적 개혁을 사람 줄이기 개혁이라고 받아들이면, 사원들은 개혁자의 말과 행동에

         방어적인 태도를 취한다. 사원들을 그렇게 만드는 것은 어리석은 일이다.

Ⅲ. 뜨거운 마음으로 사람들을 끌어들인다

  - 개혁 시나리오를 현장에 적용한다.

 요점31) 개혁 시나리오 프레젠테이션은 한꺼번에 많은 사람들을 모아서 기계적으로 하지

         말고, 될 수 이으면 사람들의 표정을 알 수 있는 소규모 인원을 상대로 한 사람

         한 사람의 눈을 쳐다보면서 한다.

 요점32) 단순한 비판이라고 오해하지 않도록 강렬한 반성과 해결책을 동시에 발표하는 것이

         중요하다. 그러나 구로이와는 충격요법을 노려서 특별한 단계를 밟기로 결심했다.

 요점33) 개혁 시나리오를 발표한 뒤에 사내에서 의도적인 반대 행동이 나타나면,

         개혁은'먹느냐 먹히느냐'의 아수라장이 될 가능성이 있다고 생각해야 한다.

 요점34) 일단 개혁을 시작하면 개혁자는 철저하게 자신의 생각을 관철한다. 사원들에 대한

         인간적인 배려는 절대 금물이다. 인간적으로 배려할 생각이라면 처음부터 개혁 따위

         는 시작하지 않는 편이 좋다.

 요점35) 전략과 비즈니스 프로세스는 사람들의 마인드와 행동에 깊이 스며들지 않으면 별다

         른 효과가 나오지 않는다. 여기서 물음표에 들어갈 내용은 '강력한 인재'다.

         그런 사람을 등용하지 않으면 개혁은 사람들을 뜨겁게 움직이는 곳까지 도달할 수

         없다.

 요점36) 획기적인 인사를 실현할 수 있느냐 없느냐는 최고경영자가 그 개혁에 진심으로 반응

         하고 있느냐 아니냐를 알 수 있는 가장 구체적인 식별 방법이다.

 요점37) 회사 내부에 강한 경영자를 키울 수 있는 인재 양성소를 만든다. 그러면 미국 기업

         이 따라올 수 없는 자생력 있는 인재를 육상할 수 있다. 그러기 위해서는 조직 내부

         의 경쟁 원리를 근본적으로 높일 필요가 있다.

 요점38) 개혁에서는 돌격하지 않는 고참병보다 지금은 능력이 부족해도 가능성이 높은 건강

         한 사람을 투입해야만 성공할 확률이 높다.

 요점39) 능력이 검증되지 않은 인재를 너무 많이 투입하면 개혁의 위험도가 처음부터 한계를     

         넘는다. 무리라는 생각이 들면 위험이 낮은 시나리오로 바꾸거나, 단계적으로 실시

         하는 방안으로 수정할 필요가 있다.

 요점40) 위험한 다리 한가운데에서는 예기치 못한 여러 가지 사건들이 일어난다. 개혁자가

         가장 고독을 느끼는 이 불안정한 시기를 극복하기 위해서는 "나는 옳은 일을 하고

         있다""할 수 있는 모든 방법을 취했다"고 생각하면서 자신을 지탱하는 수 밖에 없다.

Ⅳ. 우직하고 집요하게 실행한다.

  - 개혁을 실행한다.

 요점41) 조직이나 전략의 모순이 해결되지 않으면, 그 영향은 가장 말단에 있는 영업사원들

         과 고객의 접점에서 나타나기 마련이다. 이것을 뒤집어 보면 고객과 만나는 접점에

         서 회사의 약점과 모순을 찾으면 사내의 모든 문제점이 보이는 경우가 많다.

 요점42) 개혁 시나리오가 명쾌하면 그것에 흥분된 사람들의 행동에는 극적인 변화가 나타나

         고, 개혁 성과가 조기에 나타나기 시작한다. 개혁 1년째에 극적인 성과가 나타나는

         경우, 그 성과의 절반은 사원들의 의욕이 높아진 결과라고 할 수 있다.

 요점43) 사원들의 의욕이 높아짐에 따라 성과가 나타나는 사이에, 시스템에 따른 강한 조직

         을 만들지 않으면 안 된다. 구조직인 효과는 개혁 2년째가 승부의 관건이다.

 요점44) 뛰어난 개혁 시나리오는 처음부터 '분발'을 요구하지 않는다. 시스템에 따른 강한

         조직의 스토리가 명쾌할 때, 강력한 리더 밑에서 다 같이 분발하게 되는 것이다.

 요점45) 개혁에서는 아주 작은 성과라도 초기의 성공(Early Success)을 보여 주는 것이 중요

         하다. 초기의 성공을 보여 주면 자신들이 잘못하고 있지 않다는 자신감을 얻을 수

         있다. 또한 초기의 성공은 개혁저항자의 의심을 해결하는 최대의 무기로 작용한다.

 요점46) 새로운 일에 손 댈 때 마다 새로운 방법을 만들어 낸다. 개혁 컨셉(예를 들면 전략

         연쇄)에 따라 현장에서 사용할 수 있는 구체적인 방법을 생각해낸다. 이 작업을

         소홀히 하면 사원들의 행동은 달라지지 않고 개혁은 실패로 끝나고 만다.

 요점47) 개혁의 테마는 넓고 얕게 진행하지 말고 개혁의 돌출부분을 정해서 그것에 대해서

         는 밑바닥에 있는 문제까지 파고들어 단숨에 개혁을 추진한다. 그 동안 조직의

         안정부분은 그냥 내버려 둔다. 위험을 일부에 한정하는 것이다.

 요점48) 초기의 성공(Early Success)사례가 나타나면 모두 최대한 축하해주어야 한다.

         설령 그것이 하룻밤의 기쁨이라 할지라도 내일은 내일의 태양이 뜬다고 생각하면서

         오늘의 성공을 기뻐해야 한다. 술값 정도야 어떻게든 마련할 수 있지 않은가!

 요점49) 침체기업의 사원은 외부 경쟁에 둔할 뿐만 아니라 내부 경쟁에서도 분함과 아픔을

         느낄 기회가 별로 없다. 건강한 조직은 감정의 기복이 심한 조직이며 기쁨과 분함,

         아픔을 자주 느낄 수 있는 조직이다.

 요점50) 경쟁 기업의 반격을 뒤로 미루기 위해서는 개혁이나 새로운 전략에 대해 매스컴에

         득의양양 하게 말하지 말아야 한다. 업계의 모임에서 쓸데없는 말을 하지 말고,

         다만 조용하고 깊숙하게 잠행해서 내부 개혁에 노력한다